Embedded Files
Exponentiele groei
Exponentiele groei
disruptieve organisaties
Oei ik groei! Van start up naar scale up
Oei ik groei! Van start up naar scale up
Wanneer ben je nog een start up? Lees vooral dit artikel op MTSprout https://mtsprout.nl/groei/wanneer-ben-je-een-startup-dit-de-betekenis.
Een Start- up is in ieder geval niet ouder dan 5 jaar en heeft een schaalbaar business model. Van exponentiele groei is sprake wanneer je bedrijf groeit met meer dan 20 % per jaar in zowel omzet als mensen. Ik heb in diverse start- ups gewerkt, daar is de groei de eerste jaren rustig 200 tot 300 %. Dat is relatief makkelijk. Van 1 persoon naar 3 of van 10 naar 20 mensen die voor je werken. Je omzet die van 10.000 euro naar bijvoorbeeld 100.000 euro gaat en verder. En als die groei steeds doorzet dan kan je na een tijdje kan je echt spreken van een scale- up. Die bedrijven die maar blijven groeien en steeds weer nieuwe medewerkers moeten vinden om al het werk aan te kunnen. Vaak met meer dan 10 nieuwe medewerkers per maand. We groeien zo hard, dat we vergeten een goede organisatiestructuur op te zetten, zaken goed te regelen voor ons personeel, efficiënte processen in te regelen. We worden gedreven door de business en alles moet gisteren.
Dan is het even zaak om achterover te leunen en te bedenken waar zijn we mee bezig? Wat hebben we nodig om de groei te bestendigen, wat is ons continuous business model? Ik help daar graag bij. In dit soor organisaties, waar continue verandering een feit is, waar wat vandaag waar is, is morgen waarschijnlijk weer anders is, daar werk ik graag. Ik help met professionaliseren. Nieuwe teams op te bouwen. Een goede cultuur neer te zetten en te behouden.
Ik begrijp als geen ander het proces van de growing pains van een scale up.
The growing pains of a scale up
The growing pains of a scale up
Hoe kom ik aan geld? Van crowd funding, alles op de credit card of hoge rentes van de bank en de eisen die de bank stelt. Hoe krijg ik mijn mensen betaald, iedere maand weer een uitdaging. Belangen van investeerders
De bevriende accountant die prima was om je kleine organisatie te helpen, ziet ook door de bomen het bos niet meer en je moet waarschijnlijk naar een groter bureau, die jou met extra gespecialiseerde dienstverlening beter kan ondersteunen.
Je vrienden en familie die je hebt ingezet en enthousiast hebben meegewerkt aan jouw of jullie droom, hebben niet langer de juiste competenties, ook al doet iedereen zijn best. De eerste fouten op het gebied van HR worden gemaakt. We hebben iemand aangenomen met een veel te hoog salaris die uiteindelijk helemaal niet de kennis en de competenties heeft die wij verwachtten en we downloaden een standaard arbeidscontract van internet of iemand heeft nog wel een voorbeeld van zijn oude organisatie en zo ontstaat een gedrocht, wat niet toepasbaar is in jullie situatie. We doen onhandige dingen als mensen proberen te ontslaan zonder een gedegen onderbouwing of puur uit emotie en door alle persoonlijke relaties wordt dat ook gewoon nog eens een emotioneel proces. We gaan naar een vorm van met zijn allen om tafel, tot aan gecaterde lunch en de nood aan een office manager om te zorgen voor alle facilitaire zaken. Want het is niet handig als jij zelf de koffie en de printer cartridges blijft aanvullen.
De mensen met wie je gestart bent voelen een verlies van invloed, want je kan niet meer iedereen bij beslissingen betrekken. En we kennen niet iedereen meer, er worden immers zoveel nieuwe mensen aangenomen. Dit brengt ook een diversificatie van functies en specialisatie met zich mee. Sommige mensen willen zich graag overal mee bezig houden, anderen zijn nou eenmaal specialist en die heb je nodig. Er komen nieuwe collega's die misschien wel meer weten dan jij!? En plotseling krijg je een nieuwe baas. Waarom heb jij die functie niet gekregen? Je collega’s vertrekken. Al die zaken spelen mee. Hoe ga je daarmee om. Tijd voor professionele HR ondersteuning. Benader een HR professional al in een vroeg stadium, zodat je onaangename verrassingen voorkomt. Ik kan je daar bij helpen.
Organisatie ontwikkeling
Organisatie ontwikkeling
Wat komt er allemaal bij kijken?
Jezelf steeds weer op nieuw uitvinden
Jezelf steeds weer op nieuw uitvinden
Wat is onze strategie, onze missie en wat zijn onze waarden?
Wat leeft er in de organisatie
Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg, maar op een gegeven moment wordt je ingehaald door anderen, die het net iets beter doen dan jij? Die modernere systemen hebben. Jij hebt net al die investeringen gedaan en gaat niet weer opnieuw beginnen. Het is tijd om jezelf opnieuw uit te vinden, je krijgt last van de wet van de remmende voorsprong. Je moet waarschijnlijk nieuwe diensten ontwikkelen van nieuwe diensten of andere producten. Wie heb je daarvoor nodig? Wat betekent dat voor de huidige populatie. Hoe gaan we het aanpakken?
Welk business model hoort daar bij? Gaan we van centraal naar decentraal en andersom. Kiezen we voor een divisie structuur of een regionale aanpak? Wat te denken over een matrix organisatie en alle andere tussenvormen?
Wat zijn de marktontwikkelingen, aantrekken en nood aan nieuwe competenties of juist omgaan met tegenslag en herstructurering. Internationale expansie, overnames en fusies. Wat komt daar bij kijken?
Zijn we nog wel compliant? Wat moeten regelen om te voldoen aan die nieuwe en veranderende wetgeving
In al die facetten van organisatie ontwikkeling is HR een belangrijke partner. Je moet dan de juiste mensen met ervaring aan boord hebben of op een andere manier aan je binden, zodat ze je kunnen helpen en adviseren hierbij.
We moeten een ondernemingsraad opzetten. Wat betekent dat het werken met een ondernemingsraad? Wat moeten ze leren? Hoe schrijf je advies - of instemmingsaanvragen?
HR is hierin een belangrijke partner. Nauwe samenwerking tussen HR en de CEO in overleg met de ondernemingsraad is cruciaal om vooruit te komen. Belangrijk is goed te blijven luisteren naar wat speelt en de adviezen vanuit de medewerkers ter harte te nemen. Dan kom je beter en makkelijker door die veranderingen heen. Vaak zijn er positieve ontwikkelingen en onderwerpen te bespreken; zoals uitbreiding van arbeidsvoorwaarden, het implementeren van nieuwe systemen of het uitbreiden van de faciliteiten. En soms heb je wat lastiger onderwerpen te bespreken, zoals een reorganisatie of een ontslag ronde. Afstoting van activiteiten of de overgang van een pensioenregeling, die niet altijd makkelijk is uit te leggen, maar waardoor je door vernieuwde wetgeving toe gedwongen wordt of simpel weg omdat je je moet aansluiten bij een algemeen verbindend verklaarde CAO. Je moet plotseling met vakbonden gaan werken. Dat brengt een hele andere dimensie met zich mee en kan tegelijkertijd ook stagnerend werken.
Interne communicatie
Hoe groter de organisatie wordt, hoe lastiger het is om iedereen te blijven informeren. Welke informatie deel je wel? Welke niet? Hoe blijft iedereen betrokken?
Hoe voorkom je dat je 10 keer hetzelfde verhaal moet uitleggen? Hoe blijven mensen op de hoogte van de ontwikkelingen. Er is niet 1 vorm van communicatie, het zijn er vele. Top down communicatie en bottom up. Er gaat veel informatie verloren door een gelaagde structuur, dus als je het aan je MT leden overlaat om het verhaal in hun teams en afdelingen te verspreiden, dan kunnen daar veel verschillende versies van een verhaal ontstaan. De ene manager deelt de presentatie, de ander verteld liever zijn of haar versie. De derde vergeet de informatie door te geven of verwijst naar het intranet. Met als gevolg dat de ene helft van de organisatie wel op de hoogte is, de ander niet. Een nieuwsbrief dan? Veel mensen lezen de nieuwsbrief niet of niet goed genoeg. Krijgen te veel mailtjes en als het mailtje naar all users is gestuurd, wordt deze misschien niet geopend. Een all hands dan? Ja dat zijn wel heel nuttige meetings, maar dat kan je niet te vaak doen per jaar. Zeker niet als je groter wordt. Maar dan zijn er natuurlijk wel de Teams oplossingen, de webinars etc. Mensen verliezen daar naar verhouding weinig tijd aan en krijgen in 1 keer allemaal hetzelfde verhaal te horen. Voor degenen die er niet bij kunnen zijn of het verhaal nog eens goed willen nalezen of willen horen, kan de webinar of een opname van de all hands op intranet worden geplaatst. Super handig! Moet dat intranet wel de place to go zijn he?!
In grotere organisaties is interne communicatie vaak een aparte functie. Deze rol kan op diverse afdelingen zijn belegd, bij Marketing & Communicatie afdeling of bij HR. In de kleinere organisaties is dit meestal een onderdeel van de functie.
Fusies en Overnames
Fusies en Overnames
In mijn 28-jarige loopbaan ben ik bij veel fusies en overnames betrokken geweest. Ik kan wel stellen dat ik hier een expert in ben geworden. Ook met het afsplitsen, outsourcen of sluiten van afdelingen of hele bedrijfsonderdelen heb ik veel ervaring. Ik vind dit hele leuke processen vanwege de dynamiek en de mogelijkheid om met veel verschillende disciplines uit de organisaties samen te werken, zowel uit de moeder organisatie als bij de toekomstige dochter. Ik vind het belangrijk om een goede relatie op te bouwen met de mensen van de nieuwe dochter of zusterorganisatie. Hoe eerder die vertrouwensbasis er is, hoe makkelijker het hele proces loopt. Open communicatie, transparantie, aandacht en bereikbaarheid zijn cruciaal. Zo’n proces doe je niet even erbij.
HR speelt een belangrijke rol bij fusies en overnames, maar die rol wordt niet in ieder bedrijf voldoende onderkend. Met name organisaties die nog nooit eerder door zo’n proces heen zijn gegaan, vergeten wel eens de juiste mensen aan tafel te trekken om het plan goed voor te bereiden. Zij laten zich vooral leiden door de juridische en financiële aspecten en verliezen daarbij uit het oog waarom ze nou juist zo graag dit bedrijf wilden overnemen. Wat was de strategie erachter? Juist toch omdat het over te nemen bedrijf toch een aanvullend portfolio had, of een belangrijk marktaandeel, of de juiste mensen met de juiste competenties? Juist dan moet je dus HR vooraf al betrekken om een fusie of overname succesvol te laten zijn. Van de plannen en aspiraties , tot marktonderzoek, bij het schrijven van de adviesaanvraag en het bespreken met de ondernemingsraad. Voor het communiceren en managen van verwachtingen en het opvangen van vragen en angsten. Bij het due dilligence proces, welke lijken zitten er in de kast, met welke arbeids- en sociale wetgeving moet je rekening houden? Kom je nog tot onaangename verrassingen? Deze zaken wil je mee kunnen nemen in de finale onderhandelingen. En bij de closing! Mogen we ook even mee vieren dat het rond is gekomen?
Maar HR moet ook nadenken over wat er na de fusie of overname gaat gebeuren, wie de sleutelfiguren van de te overnemen organisatie zijn. Wie wil je behouden? Waar kan je synergiën halen? Welke processen zijn er? Met welke systemen werken zij, wat zijn de best practices in beide organisaties en waar kan je van leren? Wat is de cultuur van de over te nemen organisatie en hoe verhoudt deze zich met jouw cultuur. Welke rapportages wil je zien, hoe wil je de besluitvormingsprocessen gaan inrichten? Waar kan je, wil je en moet je harmoniseren? Hoe ziet het plaatje van de nieuwe organisatie eruit? Wat betekent de overname voor je employer brand, komt er een nieuwe naam na de fusie, moeten de contracten worden overgezet? Hoe gaat je benoemingsproces? Hoe zorg je dat dit objectief gebeurd met gelijke kansen voor iedereen?
Is er een dedicated project team en zitten daar alle disciplines in en dus vooral ook de verantwoordelijke vanuit HR? Of dit nu de CHRO is of een gedelegeerde senior medewerker vanuit het HR team, zolang diegene maar de vereiste ervaring heeft. Zorg dat deze medewerker bekend is met verandermanagement en de juiste doelstellingen in het oog kan houden. Dan kan zo’n proces heel succesvol worden. Betrek dus zo vroeg mogelijk in het proces je HR directeur, CHRO of hoe je de HR verantwoordelijke in je directie of executive team ook noemt. Heb je zo'n kennisdrager nog niet aan boord, zorg dan dat je er een inhuurt of aanneemt om dit proces van voor naar achteren te begeleiden. Dat zijn mooie projecten.
Lees ook het interessante artikel op CHRO.nl van de IntegrationPeople. Zij begeleiden overname processen en erkennen het belang van de CHRO. Maar het mag wat mij betreft nog wel wat stelliger heren! Het is namelijk geen vraag of advies maar gewoon een must.
De rol van toezichthouders bij M&A
De rol van toezichthouders bij M&A
De toezichthouders moeten een duidelijke en belangrijke rol opeisen in het fusie en overname proces. Dat is een van de conclusies van Wim Holterman, hoogleraar Business Valuation aan de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij accountants- en advieskantoor PwC, in het boekje Mergers & Acquisitions.
Gek, ik veronderstel dat de RvC is betrokken bij de overname. Kritische vragen stelt, adviezen geeft. Om updates vraagt over het proces. Op de rem trapt als bepaalde cijfers niet boven tafel komen of als de deal te onzeker is. Wat zijn de pro’s en con’s, wat is de strategie? Is het doel duidelijk? Omdat het integratieproces van de 2 bedrijven nog niet voldoende duidelijk is vormgegeven. Je zit daar als commissaris toch niet voor niets?
Volgens wetenschappelijk onderzoek mislukt, vanuit het perspectief van de koper, ruim de helft van alle fusies en overnames. Dus schreef Holterman, samen met zijn collega Maarten van de Pol, een zakboekje voor bestuurders en commissarissen, met daarin de belangrijkste redenen voor het mislukken van fusies en overnames, en met tips om deze valkuilen te ontwijken. De Utrechtse hoogleraar economie Han Schenk stelt dat ongeveer 65 tot 85 % van de overnames mislukt. Wat is dan mislukken? Ik heb nog geen overname gezien die mislukt is. Of is het een plan tot overname, wat dan niet doorgaat. Ja, dat kan altijd natuurlijk.
De Raad van Commissarissen is intensief betrokken bij de onderneming. Zij staan het bestuur met raad terzijde en fungeert als klankbord. Daarnaast houdt de RvC toezicht op de kwaliteit en integriteit van de financiële besluitvorming en op de effectiviteit van de risicobeheersing. De leden van de RvC zijn tevens nauw betrokken bij de benoeming van nieuwe directieleden en zijn bevoegd de directie te ontslaan als dat nodig mocht zijn. De RVC houdt dus ook jaarlijks een evaluatie met de directieleden als het goed is. Ik zeg als het goed is, want niet iedere RvC doet dit. En vindt het dus ook lastig om een niet functionerende directeur aan te spreken.
De RvC moet goedkeuring geven, bij grote investeringen, transacties en het aangaan van vergaande verplichtingen.
Met een Raad van Commissarissen krijg je, wederom als het goed is, kundige mensen aan boord die met je klankborden, meedenken, je adviseren, met je sparren en je bij de juiste mensen kunnen introduceren. De RvC kan je behoeden voor fouten en werkt samen met het bestuur aan de kwaliteit en groei van jouw organisatie.
Kijk bij de samenstelling van een RvC allereerst naar wat er nodig is voordat je begint met zoeken naar een commissaris. Wat zijn je wensen en strategische ambities? Wat zijn must haves en wat zijn nice to haves? Vertaal die naar de samenstelling van je raad. Neem in het profiel van de persoon of personen die je zoekt ook karakter, gedrag en cultuur mee – en kijk niet alleen naar CV’s. Ga niet meteen voor de usual suspects, die oude rotten in het vak, die alles al gezien hebben, maar ga eens voor een frisse wind. Mensen met een andere kijk. Die zich oriënteren over de nieuwe ontwikkelingen en jouw in je (tech) start up dus beter kunnen adviseren. Met name in die begin fase wil je vooral ook weten wat je moet doen om je organisatie sustainable te laten groeien en ben je wellicht niet op de hoogte van wat je allemaal moet regelen als werkgever voor je mensen in je organisatie. Zorg daarom vooral voor HR expertise in je RvC. Dat is nu naar mijn mening veel te veel onderbelicht. Als je dan ook nog iemand met financiële kennis en achtergrond en een ondernemer puur sang in je RvC hebt zitten, dan zit je op veel disciplines al goed.
Zorg dat je echt onafhankelijke mensen met kennis van zaken aantrekt, die iets kunnen toevoegen aan jouw organisatie. Onafhankelijkheid vereist het vermijden van financiële, personele of familiale belangenverstrengeling van de interne toezichthouder met de dagelijkse of algemene leiding van de instelling. Dus houdt de zaken strikt gescheiden en vraag geen familie, vrienden of bekenden en ook geen zakelijke relaties, vanwege de mogelijke belangenverstrengeling. En zorg ook dat je geen pertinente Ja- knikkers aanneemt. Het mag best wel eens beetje schuren. Zonder wrijving geen glans zeg maar. Samen weet je nou eenmaal meer dan alleen en door een andere input kom je mogelijk tot betere besluiten. Vergeet dus vooral niet om advies te vragen en andersom als RvC om gevraagd en ongevraagd advies te geven. De RvC kan ook gewoon een vragen te stellen in de organisatie, om beter te weten wat er echt gaande is in de organisatie.
Let op! Als commissaris of toezichthouder ben je tevens aansprakelijk voor goede bedrijfsvoering. Je kan je er dus niet aan onttrekken als het fout gaat. Je dient dus als commissaris kritisch te blijven op de besluitvorming en op de directie. Maar ook kritisch te blijven op het eigen functioneren. Daarom is een jaarlijkse evaluatie van de RvC of bestuur ook noodzakelijk. Dat betekent naast zelfreflectie dat je ook kritisch moet zijn op je collega’s. En dat is niet altijd makkelijk. Er dient een cultuur van respect te zijn, waar je kan discussiëren over de inhoud, maar elkaar niet aanvalt op de persoon. In een dergelijke veilige omgeving zal een bestuur of RvC goed functioneren en ook lastige besluiten kunnen nemen. Een goede RvC functioneert als team.
Er zijn legio voorbeeld waar het toch fout gaat. Hebben die kerels dan zitten slapen? Ja, of ze zijn eenvoudig niet onafhankelijk of bekwaam genoeg. Ze vertrouwen op die directeur die ze zelf hebben aangesteld en hebben in jaren geen goed onderzoek gedaan naar de werkelijke dagelijkse gang van zaken. Op de site van NRGovernance, waar ik ook mijn opleiding tot toezichthouder heb genoten, staan diverse voorbeelden waar het fout gaat. https://www.nrgovernance.nl/kennisbank/24-drogredenen
Een goede commissaris neemt dus zijn of haar verantwoordelijkheid ook als er klappen vallen.
Page updated
Google Sites
Report abuse